Стратегічний аналіз: навчальний посібник



Сторінка95/182
Дата конвертації11.10.2019
Розмір3,45 Mb.
ТипПротокол
1   ...   91   92   93   94   95   96   97   98   ...   182
1

2

3

4

3


Посилення позицій або згортання діяльності

Підприємство посідає слабкі позиції у привабливій галузі

Можливими стратегіями є збільшення інвестування (якщо за результатами аналізу виявляється, що підприємство здатне








боротися за лідерство в галузі) або залишити цей бізнес (у разі, якщо спроба посилити конкурентні позиції вимагає занадто великих та ризикованих інвестицій)

4

Повільне згортання діяльності



Підприємство посідає середні позиції у непривабливій галузі



Оскільки малоймовірно, що потрапляючи на дану позицію, підприємство буде продовжувати отримувати дохід, стратегією, що пропонується, буде не розвивати цей вид діяльності, а поступово перетворювати фізичні активи і стан на ринку у грошову масу, а потім використати мобільні власні ресурси для освоєння більш перспективного виду діяльності

5

Обережне продовження та розвиток діяльності

Підприємство займає середні позиції у галузі з середньою привабливістю

Можливою стратегією є обережне інвестування з впевненістю, що віддачу буде отримано швидко

6

Посилення активності


Галузь є середньою за привабливістю, але підприємство посідає у ній сильні позиції



У такому випадку доцільно намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування і генерувати додаткові кошти, які можна інвестувати в інші перспективні види діяльності

7

Акумулювання прибутку



Підприємство посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі



Діяльність, що потрапляє у цю клітину, є основним джерелом доходу підприємства. Оскільки жодного розвитку її діяльності у майбутньому, як правило, не прогнозується, то стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний дохід

8

Зростання бізнесу, лідерство



Підприємство посідає середні позиції у привабливій галузі



Стратегія полягає в інвестуванні (інвестиції можуть бути значними, здійснюючи при цьому детальний аналіз) з метою перетворення на лідера. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний дохід, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення за рахунок інших секторів бізнесу

9

Лідер бізнесу



Галузь є привабливою і підприємство посідає у ній сильні позиції



Підприємство продовжує розвиватися з метою захисту провідних позицій (будуть потрібні великі капіталовкладення, більші, ніж можна забезпечити за рахунок власних можливостей)



Стратегічний баланс передбачає, насамперед, баланс зусиль підприємств у кожній з галузей (секторів бізнесу) залежно від стадії життєвого циклу, у якій вони перебувають. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнесу завжди буде достатньо фінансових ресурсів для того, щоб підтримати відтворювальний цикл підприємства шляхом інвестування у нові перспективні види діяльності (передбачає, що види діяльності, які утворюють основну масу доходу, мають достатній обсяг продажу, щоб фінансувати діяльність, яка розвивається).

Як і багато інших моделей стратегічного аналізу та планування, модель «Shell»–DPM є описово-інструктивною (може використовуватися як для опису фактичної чи очікуваної позиції, так і для визначення можливих стратегій) та призначена допомагати в прийнятті стратегічних рішень. Однією з можливостей цієї моделі є візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки вона не прив’язується до фінансових показників, і тому не підвладна впливу факторів, які можуть обумовити виникнення помилок (наприклад, інфляції). Для того, щоб побачити зміни за певний період, необхідно скористатися результатами аналізу для кожного періоду та порівняти їх.

До переваг моделі «Shell»–DPM слід віднести:



  • можливість підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ;

  • позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту;

  • вирішення проблеми поєднання якісних і кількісних показників в єдину параметричну систему.

Серед недоліків виділяють:

  • умовний вибір показників для стратегічного аналізу;

  • суб’єктивізм у визначенні кількісної оцінки показників;

  • важкість оцінки найбільш суттєвих показників та достатньої кількості для аналізу;

  • «зважування» показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

  • неточність результатів порівняння СОБ, які належать до різних галузей (пов’язано з помітною залежністю показників від галузі);

  • сфера використання моделі обмежена рамками капіталомістких галузей (нафтопереробка, металургія).




Каталог: wp-content -> uploads -> 2018
2018 -> Звіт методичної комісії природничо-математичних дисциплін за 2015-2018 н р
2018 -> Ультури літопис дисертаційних робіт Харківської державної академії фізичної культури До 40-річчя заснування академії та 100-річчя нан україни харків 2018
2018 -> Теорії кооперації та інтеграції
2018 -> Закону України "Про внесення змін до деяких законодавчих актів щодо доступу осіб з особливими освітніми потребами до освітніх послуг"
2018 -> Укладач: Бережна Марія Павлівна – керівник гуртка комунального закладу «Запорізький обласний центр науково-технічної творчості учнівської молоді «Грані» Запорізької обласної ради Рецензенти
2018 -> Національна академія внутрішніх справ україни
2018 -> 2018 р. Голова приймальної комісії І. С. Бондар
2018 -> 2018 р. Голова приймальної комісії І. С. Бондар


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   91   92   93   94   95   96   97   98   ...   182


База даних захищена авторським правом ©pedagogi.org 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка