Мiнiстерство освiти і науки україни



Сторінка9/9
Дата конвертації11.10.2019
Розмір5,18 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Таблиця 17. Визначення стратегії позиціонування



п/п




Вимоги до товару цільо- вої аудиторії


Базова стратегія розвитку

Ключові конкуренто-

спроможні позиції власного стартап- проекту

Вибір асоціацій, які мають сфо-

рмувати комплексну позицію власного проекту (три ключо- вих)
















Результатом виконання підрозділу має стати узгоджена система рішень щодо ринкової поведінки стартап-компанії, яка визначатиме напрями роботи стартап-компанії на ринку.




5) Розроблення маркетингової програми стартап-проекту
5. 1) Першим кроком є формування маркетингової концепції товару, який отримає споживач. Для цього у табл. 18 потрібно підсумувати ре- зультати попереднього аналізу конкурентоспроможності товару.
Таблиця 18. Визначення ключових переваг концепції потенційного товару




п/п


Потреба

Вигода, яку про-

понує товар

Ключові переваги перед конкурентами (існуючі

або такі, що потрібно створити















5. 2) Надалі розробляється трирівнева маркетингова модель товару: уточнюється ідея продукту та/або послуги, його фізичні складові, особливості процесу його надання (табл. 19). Орієнтовний перелік можливих характеристик товару наведено у додатку С.
Таблиця 19. Опис трьох рівнів моделі товару


Рівні товару

Сутність та складові

І. Товар за заду- мом

Опис базової потреби споживача, яку задовольняє товар (згідно концеп- ції), її основної функціональної вигоди

ІІ. Товар у реаль-

ному виконанні

Властивості/характеристики

М/Нм

Вр/Тх л/Е/Ор

1. …..

2. ……







Якість: стандарти, нормативи, параметри тестування тощо

Пакування

Марка: назва організації-розробника + назва товару

ІІІ. Товар із підкрі-

пленням



До продажу

Після продажу

За рахунок чого потенційний товар буде захищено від копіювання:

Після формування маркетингової моделі товару слід особливо відмітити – чим саме проект буде захищено від копіювання. Захист може бути організовано за рахунок захисту ідеї товару (захист інтелектуальної власності), або ноу-хау, чи комплексне поєднання властивостей і характеристик, закладене на другому та третьому рівнях товару.

5. 3) Наступним кроком є визначення цінових меж, якими необхідно керуватись при встановленні ціни на потенційний товар (остаточне ви- значення ціни відбувається під час фінансово-економічного аналізу проекту), яке передбачає аналіз ціни на товари-аналоги або товари субститути (замінники), а також аналіз рівня доходів цільової групи споживачів (табл. 20). Аналіз проводиться експертним методом.
Таблиця 20. Визначення меж встановлення ціни



п/п



Рівень цін на

товари-

замінники

Рівень цін на

товари-

аналоги


Рівень доходів цільо- вої групи споживачів

Верхня та нижня межі вста-

новлення ціни на то- вар/послугу


















5. 4) Наступним кроком є визначення оптимальної системи збуту, в межах якого приймається рішення (табл. 21):

- проводити збут власними силами або залучати сторонніх посередників (власна або залучена система збуту);

- вибір та обґрунтування оптимальної глибини каналу збуту;

- вибір та обґрунтування виду посередників.
Таблиця 21. Формування системи збуту



п/п



Специфіка закупівельної

поведінки цільових кліє- нтів

Функції збуту, які має

виконувати постачаль- ник товару


Глибина каналу збуту


Оптимальна система збуту


















5. 5) Останньою складової маркетингової програми є розроблення концепції маркетингових комунікацій, що спирається на попередньо обрану основу для позиціонування, визначену специфіку поведінки клієнтів (табл. 22).
Таблиця 22. Концепція маркетингових комунікацій



п/п




Специфіка по- ведінки цільо- вих клієнтів

Канали комуні- кацій, якими користуються цільові клієнти


Ключові пози- ції, обрані для позиціонування


Завдання рек- ламного пові- домлення


Концепція рек- ламного звер- нення





















Результатом пункту 5 має стати ринкова (маркетингова) програма, що включає в себе концепції товару, збуту, просування та попередній аналіз можливостей ціноутворення, спирається на цінності та потреби потенційних клієнтів, конкурентні переваги ідеї, стан та динаміку ринко- вого середовища, в межах якого буде впроваджено проект, та відповідну обрану альтернативу ринкової поведінки.

6) Висновки
У висновках узагальнюється проведений аналіз та зазначається:

- чи є можливість ринкової комерціалізації проекту (чи наявний попит, динаміка ринку, рентабельність роботи на ринку);

- чи є перспективи впровадження з огляду на потенційні групи клієнтів, бар’єри входження, стан конкуренції, конкурентоспроможність проекту;

- яку альтернативу (варіант) впровадження доцільно обрати для ринкової реалізації проекту;

- чи є доцільною подальша імплементація проекту.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Бланк, С. Стартап. Настольная книга основателя / С. Бланк, Б. Дорф ; пер. с англ. Т. Гутман, И. Окунькова, Е. Бакушева. – 2-е изд. – Моск- ва : Альпина Паблишер, 2014. – 614 с.

2. Дрейпер, У. Стартапы : профессиональные игры Кремниевой долины / У. Дрейпер ; предисл. Э. Шмидта ; пер. с англ. В. Егорова. – Москва : Эксмо, 2012. – 378 с.

3. Коэн, Д. Стартап в Сети : мастер-классы успешных предпринимателей

/ Д. Коэн, Б Фелд ; пер. с англ. М. Иутина. – 2-е изд. – Москва : Альпи- на Паблишер, 2013. – 337 с.

4. Маллинс, Дж. Поиск бизнес-модели : как спасти стартап, вовремя



сменив план / Дж. Маллинс, Р. Комисар ; пер. с англ. М. Пуксант и Е. Бакушевой. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 329 с.

5. Робемед, Н. Самые интересные стартапы 2013 года [Электронный ре- сурс]. – Режим доступа: http://www.forbes.ru/svoi-biznes-photogallery/ startapy/248976-samye-interesnye-startapy-2013-goda/photo/1

6. Статистика смертности и советы по безопасности для стартапов [Эле- ктронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/p/startup-eset

7. Статистика указала на условия для появления стартапов, успешных как Google и Facebook [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://naked-science.ru/article/sci/statistika-ukazala-na-usloviya

8. Тиль, П. От нуля к единице : как создать стартап, который изменит будущее / П. Тиль, Б. Мастерс; перевод с англ. – Москва : Альпина па- блишер, 2015. – 188 с.

9. Харниш, В. Правила прибыльных стартапов : как расти и зарабаты- вать деньги / В. Харниш ; пер. с англ. В. Хозинского. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 279 с.

10. Экланд С. Ангелы, драконы и стервятники : как привлечь правильных

инвесторов в свой стартап и сохранить бизнес / С. Экланд ; пер. с англ. О. Терентьевой. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2011. –

275 с.

11. http://consult-dnd.com.ua/d/741334/d/lamben-menedzhment-orientirovannyy-na- rynok.pdf

Додаткова література:

1. Цибульов П. М. Управління інтелектуальною власністю : монографія/ Цибульов П. М., Чеботарьов В. П., Зінов В. Г. , Суїні Ю., за ред. П. М. Цибульова. – К. : «К. І. С.», 2005. – 448 с.

2. Квашнин А. Как управлять портфелем технологий и интеллектуальной



собственностью : серия методических материалов «Практические ру- ководства для центров коммерциализации технологий» / под рук. П. Линдхольма, проект EuropeАid «Наука и коммерциализация техно- логий», 2006. – 60 с.

3. Квашнин А. Как продвигать проекты коммерциализации технологий :



серия методических материалов «Практические руководства для

центров коммерциализации технологий» / М. Катешова, А. Квашнин, под рук. П. Линдхольма, проект EuropeАid «Наука и коммерциализа- ция технологий», 2006. – 52 с.

4. Петруненков А. Оценка коммерческой привлекательности проекта [Электронный ресурс] // Технологический бизнес. – 1999. – № 2. Ре- жим доступа: http://www.techbusiness.ru/tb/archiv/number2/ page01.htm



ДОДАТОК А

Модель аналізу конкуренції у галузі М. Портера

М. Портер вирізняє п’ять основних факторів, що впливають на привабливість вибору ринку з огляду на характер конкуренції. Це:




Рис. А.1. Складові моделі 5 сил М. Портера
Сильні позиції компанії за кожним з факторів означають її можливості забезпечити необхідні темпи обороту капіталу та її здатність впливати на інших агентів ринку, диктуючі їм власні умови співпраці. Характеристики факторів моделі відрізняються для різних галузей та змінюються із часом. Сила кожного фактору є функцією від структури галузі та її техніко-економічних характеристик.

На основі аналізу складових моделі 5 сил М. Портера розробляється перелік факторів конкурентоспроможності для певного ринку.

Рис. А.2. Модель 5 сил М. Портера для аналізу конкуренції в галузі

ДОДАТОК Б

Базові стратегії розвитку
За М. Портером, існують три базові стратегії розвитку, що відрізняються за ступенем охоплення цільового ринку та типом конкурентної переваги, що має бути реалізована на ринку (за витратами або визначними якостями товару).

Стратегія лідерства по витратах передбачає, що компанія за рахунок чинників внутрішнього і/або зовнішнього середовища може забезпечити більшу, ніж у конкурентів маржу між собівартістю товару і середньоринковою ціною (або ж ціною головного конкурента). Зокрема, ця стратегія припускає, що за рахунок великих можливостей по об’ємах збуту товарів (портфеля укладених контрактів на постачання) і продукти- вності підприємство може добитися менших витрат. Ця стратегія, зазвичай, тісно пов’язана з можливістю досягнення ефекту масштабу і досвіду.

Компанії, що вибирають цю стратегію, проводять ретельний контроль за постійними витратами, знижують виробничі, збутові і рекламні витрати, проводять інвестиції, спрямовані на зменшення витрат, ретельне опрацювання конструкції нових товарів.

Переваги стратегії за Ж.-Ж. Ламбеном:

  • фірма здатна протистояти своїм прямим конкурентам навіть у разі цінової війни і в змозі отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимій для конкурентів;

  • сильні клієнти не можуть добитися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильного конкурента;

  • низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки дають фірмі велику гнучкість у разі підвищення вхідних витрат;

  • низькі витрати створюють бар’єр входу для нових конкурентів і одночасно хороший захист проти товарів-замінників.

В ході конкурентної боротьби з використанням цієї стратегії з ринку вимушені будуть піти фірми, менш ефективні з точки зору величини і структури витрат, нездібні до проведення технологічних новацій, спрямованих на зниження витрат.

Стратегія диференціації передбачає надання товару важливих з точки зору споживача відмітних властивостей, які роблять товар відмінним від товарів конкурентів. Така відмінність може базуватися на об’єктивних або суб’єктивних, відчутних і невідчутних властивостях то- вару(у ширшому розумінні – комплексі маркетингу), бути реальною або уявною. Інструментом реалізації стратегії диференціації є ринкове позиціонування.

Переваги стратегії за Ж.-Ж. Ламбеном:

  • по відношенню до прямих конкурентів диференціація знижує ступінь замінності товару, посилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

  • прихильність клієнтів послабляє їх тиск на фірму і перешкоджає приходу на ринок нових конкурентів;

  • підвищена рентабельність збільшує стійкість до можливого зростання витрат в результаті дій сильного постачальника;

  • відмітні властивості товару і завойована прихильність клієнтів за- хищають фірму і від товарів-замінників.

Реалізація цієї стратегії вимагає, як правило, більш високих витрат. Проте успішна диференціація дозволяє компанії домогтись більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну (цінову премію бренду).

При веденні конкурентної боротьби з використанням цієї стратегії на ринку в першу чергу терплять фіаско фірми, що не здатні визначати потреби цільових ринків, оперативно реагувати на зміни в ринковому попиті, проводити ефективну політику маркетингових комунікацій, не мають необхідних навичок в області брендингу. Найважливішими здібностями, які повинна мати компанія, що приймає цю стратегію, є з генерування маркетингових ноу-хау, здійснення продуктових новацій.

Стратегія спеціалізації передбачає концентрацію на потребах одного цільового сегменту, без прагнення охопити увесь ринок. Мета тут полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або і на те, і на інше, але тільки у рамках цільового сегменту. Проте низька ринкова доля у разі невдалої реалізації стратегії може істотно підірвати конкурентоспроможність компанії.

ДОДАТОК В

Стратегії конкурентної поведінки
Стратегія лідера

Залежно від міри сформованості товарного(галузевого) ринку, характеру конкурентної боротьби компанії-лідери обирають одну з трьох стратегій: розширення первинного попиту, оборонну або наступальну стратегію або ж застосувати демаркетинг або диверсифікацію.

Стратегія розширення первинного попиту доцільна у разі, якщо фірмі-лідерові недоцільно розмінюватися на боротьбу з невеликими конкурентами, вона може отримати велику економічну віддачу від розширення первинного рівня попиту. В цьому випадку компанія займається реалізацією заходів по формуванню попиту(навчанню споживачів користуванню товаром, формування регулярного попиту, збільшення разового споживання), також пропаганду нових напрямів застосувань існуючих товарів, виявлень нових груш споживачів. Розширюючи таким чином ринковий попит, лідер надає допомогу усім підприємствам, що «йдуть за ним», не- сучи при цьому основні фінансові витрати, проводячи найбільш револю- ційні НДДКР. Така стратегія можлива тільки на початкових стадіях життєвого циклу товару, коли попит ще є розширюваним, а взаємний тиск конкурентів ще невеликий. Інакше фірмі лідерові необхідно приймати оборонну або наступальну стратегію.

У міру зростання ринку, його становлення позиції компанії-новатора починають атакувати конкуренти-імітатори. В цьому випадку, компанія може вибрати оборонну стратегію, метою якої є захист власної ринкової долі. Оборона може бути:



  • інновації з метою постановки технологічних бар’єрів для входу в ринок нових конкурентів, подальшого збільшення відриву від них;

  • ліквідація ніш для проникнення конкурентів за допомогою розширення товарного асортименту, цінових парасольок, захоплення каналів збуту;

  • ведення цінової війни і/або проведення масованої рекламної атаки.

Наступальна стратегія припускає збільшення своєї частки ринку. При цьому переслідувана мета полягає в подальшому підвищенні прибутковості роботи компанії на ринку за рахунок максимального використання ефекту масштабу. Проте, існує межа, при перевищенні якої подальше зростання частки ринку стає невигідним. Це або чисто економічна недо- цільність відвойовування добре захищених часток, що сильно захищаються, у дрібніших виробників або ж попадання під дію антимонопольного законодавства.

Наступальна стратегія припускає активну інноваційну політику ком- панії. Вона постійно атакує власні ж досягнення, збільшуючи розрив між cобою і основними конкурентами. Постійні техніко-економічні вдосконалення, модифікація розміру і форми упаковки, використання event- маркетингу – типові складові арсеналу фірм-лідерів.

Якщо фірма потрапляє під дію антимонопольного законодавства, вона може вдатися до стратегії демаркетинга, що припускає скорочення своєї частки ринку, зниження рівня попиту на деяких сегментах за рахунок підвищення ціни. При цьому ставиться завдання недопущення на ці сегменти конкурентів, а компенсація втрат прибутку через зменшення обсягів виробництва компенсується встановленням надвисоких цін.

Проте у більшості випадків найпривабливішою стратегією для компаній-лідерів є диверсифікація, що дозволяє використати переваги масштабу виробництва, know – how.
Стратегія виклику лідерові

Стратегію виклику лідерові найчастіше вибирають компанії, які є другими, третіми на ринку, але бажають стати лідером ринку. Теоретично, ці компанії можуть прийняти два стратегічні рішення: атакувати лідера у боротьбі за частку ринку або ж йти за лідером.



Рішення атакувати лідера є досить ризикованим. Для його реалізації потрібні значні фінансові витрати, know – how, краще співвідношення «ціна-якість», переваги в системі розподілу і просування тощо. У разі нереалізації цієї стратегії, компанія може бути відкинута на аутсайдерські позиції на досить довгий час. Тому реалізація цієї стратегії вимагає детального опрацювання по наступних напрямах:

- аналіз сильних і слабких сил своїх і фірми-лідера;

- виявлення можливих напрямів атаки;

- ревізія власних сил і ресурсів;



- аналіз можливих дій конкурентів і розробка методів захисту. Залежно від цього компанія може вибрати одну з альтернативних стратегій:

фронтальної або флангової атаки.

Фронтальна атака припускає атаку на сильні сторони конкурента. Така стратегія вимагає наявності у фірми значної переваги над тим, що атакує. У військовій стратегії це співвідношення зазвичай складає 3:1. При цьому складно не лише стати першим, а мати можливості утримати першість в подальшому. Нового лідера атакуватиме не лише фірма, що програла, але і треті, четверті в надії переділити ринок. В силу цього ця стратегія є найбільш ризикованою і у разі невдачі відбувається «виснаження» компанії, що може призвести до значного відкидання підприємства. У разі ж успіху компанія стає лідером ринку з усіма перевагами цієї позиції.

Флангова атака передбачає атаку на слабкі сторони фірми-лідера, наприклад, неосвоєні або погано відстежувані регіональні ринки або ринкові сегменти, ціну, значущий для споживача сервіс або показники якості продукції. Особливо б’є по лідерові цінова атака, оскільки, маючи велику ринкову частку, при зниженні ціни в абсолютному вираженні лідер терпить великі втрати, а недостатній приплив фінансових ресурсів відразу ж оголяє раніше приховані латентні слабкі місця компанії, може привести до системної кризи.
Стратегія наслідування лідеру

Компанії, що приймають слідування за лідером – це підприємства з невеликою часткою ринку, які вибирають адаптивну лінію поведінки на ринку, усвідомлюють своє місце на нім і йдуть у фарватері фірм-лідерів. Головна перевага такої стратегії – економія фінансових ресурсів, пов’язаних з необхідністю розширення товарного(галузевого) ринку, постійними інноваціями, витратами на утримання домінуючого положення.

Стратегія наслідування лідеру найчастіше має місце у випадку олігополії (малої кількості конкурентів. Прикладом є провайдери мобільного зв’язку), коли кожен конкурент прагне уникнути боротьби, особливо цінової, а також у випадку, коли слабо виражений ефект масштабу, що не дозволяє отримати переваги від об’ємів продажів або ж він не грає істотної ролі. Стратегію наслідування лідеру приймають також фірми, які не змогли реалізувати стратегію виклику лідерові.

Компанії, що приймають таку стратегію, зазвичай випускають товари-імітатори, займаючи ринкову частку, яку з різних причин не можуть охопити фірми лідери. Вибір такої стратегії може також бути обумовлений також перевагою локалізації (краще знання ринку, налагоджені зв’язки з клієнтами тощо).

Для ефективної реалізації цієї стратегії компанії повинні задовольняти наступним основним умовам:



- систематичний аналіз сегментації ринку з метою виділення нових ринкових сегментів або таких, що незадовільно обслуговуються;

- ефективне використання НДДКР з метою вдосконалення технологічних процесів і незначних продуктових новацій;

- концентрація на прибутковості, а не на простому зростанні об’ємів продажів;



- постійний аналіз витрат на всіх стадіях виробництва і логістики;

- залишатися досить малим, щоб не бути досить цікавим для фірм-лідерів;



- мати сильного керівника, здатного не лише формулювати стратегію, але і тримати усю діяльність компанії під власним контролем.

Якщо врахувати, що лідерами ринку можуть бути лише декілька компаній, то ця стратегія є наймасовішою.
Стратегія заняття конкурентної ніші.

При прийнятті стратегії зайняття конкурентної ніші (інші назви – стратегія фахівця або нішера) компанія в якості цільового ринку вибирає один або декілька ринкових сегментів. Головна особливість – малий розмір сегментів/сегменту. Ця конкурентна стратегія являється похідною від такої базової стратегії компанії, як концентрація.

Ніша, для того, щоб вона була привабливою для компанії, повинна задовольняти таким умовам:

- бути досить прибутковою, щоб робити доцільним процес виробництва і обслуговування;

- залишатися стабільною упродовж тривалого проміжку часу;



- має бути добре захищеною, мати високі вхідні бар’єри;

- бути непривабливою для конкурентів;

- відповідати цілям і ресурсам компанії, її специфічним можливостям.

Головне завдання для компаній, що вибирають стратегію нішера або фахівця, – це постійна турбота про підтримку і розвиток своєї конкурентної переваги, формування лояльності і прихильності споживачів, підтримка вхідних бар’єрів.

ДОДАТОК Г

Техніко-економічні характеристики товару




п/п


Група показників


Склад показників

1

Економічні

Вартість обслуговування, експлуатації, утилізації, витратних

матеріалів, ремонту, знижки

2

Призначення

(технічні)

Показники, що визначають головний напрямок використання

товару та можливу сферу його застосування: класифікаційні показники, складу і структури, технічної досконалості. Приклад: маса, розміри, кількість елементів, види та характе- ристики матеріалу (для меблів); густина, калорійність, відсот- кове співвідношення цукру, жиру, солі (для харчових продук- тів); ємність салону, кількість пасажирських місць, потужність двигуна (для автобуса); % вуглеводню (для нафти); структура плетіння, склад пряжі (для тканин) тощо)

3

Надійності

Характеризують здатність товару безвідмовно функціонувати:

безвідмовність, довговічність, ремонтопридатність.

Приклад: кількість разів використання (запуску в роботу) това- ру, строк безвідмовної праці, гарантійний термін.

3

Технологічні

Показники, що характеризують можливість оптимізації витрат матеріалів, праці, коштів, часу під час технологічної підготовки виробництва, виготовлення та використання товару.

Приклад: трудомісткість виготовлення та технологічна собіва- ртість товару.

4

Ергономічні

Показники ступеню адаптованості технічних та конструктив-

них рішень виробу до біологічних властивостей людини та середовища використання товару: гігієнічні, антропометричні, фізіологічні та психологічні.

Приклад: рівень освітлення, температури, вологості, токсич- ності, шуму, вібрацій, достатність робочого простору, раціона- льність розміщення, зручність спостереження за сигнальними елементами, відповідність зросту людини, рівень статичного напруження м’язів робочого органу людини, відповідність виробу можливостям сприйняття інформації користувачем, зручність користування під час виконання основних та допо- міжних операцій, зручність управління, простота набуття на- вичок.

5

Органолептичні

Показники, що визначають властивості товару, які людина

може визначити за допомогою своїх органів чуття.

Приклад: смак, присмак, запах, забарвлення, каламутність.

6

Естетичні

Показники, що оцінюють зовнішній вигляд товару. Приклад: інформаційна виразність, раціональність форми, цілісність композиції, досконалість виробничого виконання, стабільність товарного вигляду, відповідність стилю, відповід- ність моді.






п/п


Група показників


Склад показників

7

Транспортабельності

Показники, що визначають пристосованість продукції до тран- спортування, підготовчих, початкових і кінцевих операцій пе- ревезення.

Приклад: Середню трудомісткість підготовки одиниці продук- ції до перевезень (із навантаженнями та закріпленнями вклю- чно), середню вартість пакування в тару для перевезення, се- редню тривалість завантаження/розвантаження партії товару

з одиниці рухомого складу.

8

Екологічності

Показники, що характеризують рівень негативного впливу на

довкілля.



Приклад: вміст шкідливих домішок у викидах, ймовірність викидів шкідливих домішок під час транспортування, збере- ження, експлуатації.

9

Безпеки

Показники безпечності та нешкідливості споживання товару.

Приклад: можливість безпечної праці протягом визначеного часу, час спрацювання захисних пристроїв, електрична міц- ність високовольтних мереж, наявність блокуючих пристроїв, ременів безпеки, ізоляції, аварійної сигналізації.

Каталог: wp-content -> uploads -> sites
sites -> О. В. Сердюк, канд соц наук, доц., зав соціально-психологічної лаб. Хнувс
sites -> Програмами «014. 08 Середня освіта (Фізика)» та «015 Професійна освіта. Охорона праці»
sites -> Передмова
sites -> Навчальна програма нормативної дисципліни
sites -> Методика виховної та спортивно-масової роботи
sites -> Міжнародна Асоціація україністів International association of Ukrainian studies
sites -> Українське
sites -> Наукова школа доктора педагогіних наук, професора н. В. Лисенко
sites -> Образ жінки у телерекламі: погляд психолога


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


База даних захищена авторським правом ©pedagogi.org 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка